讓我們一加一大於二，這才是我們要的。
從醫療起家的崇恩長期照顧集團已發展40年，1997年從老人養護機構開始，轉型以長期照顧服務為主。目前經營業務以養護機構與護理之家並重，近年也投入居家服務，開設日間照顧中心。
從過往被社區排擠的鄰避設施，到如今要翻轉鄰里意識，善用機構內的照顧專業人力成為社區保健的諮詢站。「大家不見得願意進來，但我們願意走出去。」作為二代接班者，32歲的崇恩集團執行長龔威華已參與經營長達9年，對於正值經營轉捩點的崇恩集團，他已勾勒出一張嶄新的發展藍圖。
用鬍鬚張當集團經營哲學
考量母親年事已高，龔威華大學畢業後回家接班，也為崇恩集團帶來企業管理思維。他以滷肉飯攤販跟知名品牌「鬍鬚張」為例，「只有一家的時候，只要滷汁配方做得好，客戶就會多，誰會想公司化經營？」龔威華解釋，接手時，集團旗下已有9間機構、500位住民，員工也超過100人，經營到達一定規模，令他意識到管理人才不足、缺乏後勤支援。
對他來說，這正是建立管理制度的轉捩點。因此，他率先在集團內成立5人行政部門，業務從建築公安、消防、法規到稽核，讓各機構只需專心提升照顧專業。為了整合各項業務的管理成本，崇恩也成立統一採購耗材的公司，接下來更考慮成立接送車隊。
提起管理，絕不能忽略長照最寶貴也最匱乏的資產——「人才」。提起培訓人才的秘訣，龔威華說，其實就是擴張規模，「如果這盆水沒變大，裡面水是死的，你要訓練那麼多人，就要讓他有生的機會。」他解釋，組織不斷變大才會有完善的升遷制度，除了將各專業知識的考核透明化，崇恩也導入資訊化，打造有專業、價值的職業形象，留下最優秀的人才。
擴張的另一條件則是資金。龔威華認為，地處偏遠的機構不利於家屬探望，因此崇恩傾向在市區拓展，但土地成本並不便宜。他分析說，由於長照機構成本可回收攤提的時間可能長達10年，租約可能得簽下15年，才能仰賴最後幾年賺錢，因此集團評估新據點的最高獲利後，再決定可接受的租金價格。
「與其繳給房東，不如把租金預算拿去買房子。」龔威華說，近年也逐漸傾向增加自購資產比例，可藉資產向銀行融資，就能增加手頭資金，繼續擴張下一家機構。
另一種擴張：輸出經驗、開放合資
除了自家機構擴張，崇恩也思考將長照機構經營經驗輸出。「不是只有某一集團做好，大家（對長照）觀感就會改變，一定是在街頭巷尾至少都看到及格的機構，才會對這產業的工作環境跟服務有所期待。」龔威華說，除了設立基金會開設有積分認證的長照培訓課程，3年前也將旗下單位轉型為長照顧問公司，教導新進或有資金、土地想投入長照業的業者們。
崇恩目前也正在申請設立長照機構法人，將開放其他產業合資、入股。「擴張找的不是資金，是資源。能讓我們一加一大於二，這才是我們要的。」龔威華明確指出，崇恩未來將尋找能有亮點的異業合作夥伴，例如結合醫療、資訊業，也不排除跟休閒娛樂產業合作，善用自身對於銀髮照顧的知識，對於合作案並不設限。
未來，崇恩集團會除了繼續經營自己的既有機構，新設立的長照機構法人則專注嘗試新的合作模式。
（更正啟事：本報導原文「考量父親年事已高」有誤，在此文中已修正為「母親」）