長照2.0希望實現在地老化，有鑑於此，衛福部期盼結合地方政府共同推動「一國中學區一日照」政策，打造社區整體照顧的重要一環，多元經營者紛紛加入日間照顧中心的服務體系，展現蓬勃動能，成為照顧產業崛起新版圖。日照市場從戰國時期的突圍激戰，現今呈現百花齊放樣態。迎戰日照未來的發展，此時是布局產業的關鍵時刻，威脅與機會並存，如何跨向下一步？

接續上篇：日照關鍵報告－瞄準未來：衝量到質精 布局日照產業的3大觀察(上)

布點、拓點與資源服務整合；但許多業者苦於「無人可用」窘境。

「不是一個人就能解決一個團隊的事，尤其是戰國時代，人力問題因為成長快速。」簡月娥說，靈糧堂拓展桃園、基隆據點時，主要業務負責人是全家搬過去，而花東據點也是北部的工作人員返鄉耕耘，就是為了讓服務落地。

人才培育是照顧產業結構性課題，「經營日照痛點在於空間取得困難，主要礙於法規問題；還有人力養成，因為養成需要將戰線拉得遠。解方則是一方面擴大基層人力，另方面儲備幹部培訓，同時控制成本。」游麗裡說，除了與學校產訓合一外，加上順暢的升遷制度，老五老從日照練兵，繼而讓同仁往上擴大守備範圍。

為了質精提升，人才需求殷切。錸德文教基金會長照事業處處長王瀞儀表示，基金會為了發展日間照顧，曾經到日本取經「減法照顧」經營模式，不僅有自營、也有加盟體系，甚至在日本也拓展服務版圖。

錸德文教基金會長照事業處處長王瀞儀

「加盟伙伴要認同我們的減法照顧理念。在原人力配置1比8；但減法照護約1比6；成果非立即能夠開花結果的，還需要知識管理才能傳承。加盟收取管理費用，但最大痛點還是在人力培育。」他表示。

日照經營要有特色，提供長輩多元的照顧服務。(圖片來源/臨海社區日間照顧長照機構)

跨領域專業無法兼顧是挑戰。「2年年資工作者佔7成；這行業營運人才很缺乏。常有員工跟我說：我的天職是照顧人，為什麼要跟我談錢？可是，沒有賺錢前，無法談永續經營。」王瀞儀表示：「在人力培育上，定期舉辦共識營、主管培訓計畫，透明公正的考核制度，讓同仁更有共識，一起努力打拼。」

來自日商元氣集團、在台南經營的台灣善合總經理葉晉良則表示，日商注重人才與團隊，但長照領域隱藏挖角風氣，其解方在於加強產學交流，也更注重管理、財務中階主管的培訓。「跟我身邊最久有7年，其他約4年。長照服務過去僅有照護技巧、現在要有醫護連結與管理思維，未來長照人才培養需要10年。」他觀察。

台灣善合總經理葉晉良

針對人力短缺問題，祝健芳回應說，目前照服員約有9萬5千人，較2016年成長3.8倍；住宿型機構照服員成長幅度相較於居家、社區機構為慢，但居家工作風險最高，因為單打獨鬥。過往居服個案達60人，須聘1名專職督導，目前法規改為未滿60人也要設立1名督導，超過60人則增聘另1名督導。不外就是求量也求質。

建立連鎖長照服務版圖的業者青松健康，也是國內第1個申請IPO的長照服務公司，重視公司組織的經營管理，提供優質服務。

「管理及行政流程要重視優化，」青松健康總經理周孟賢說。青松目前至今已開業日照中心24家，服務區域從北到南，跨越桃園、台中、南投、台南、高雄和屏東。有規模經濟也才有採購議價空間。

青松健康總經理周孟賢

巧婦難為無米之炊。台灣受恩董事長劉庭軒直指：「我用力開（日照中心），政府從2017年至今基本工資調漲7次，調幅超過30％，物價也在上漲，但長照給支付並無法調整。台灣有資本主義的支出，卻是社會主義的收入。」在他戲謔式言語背後，道出日照經營業者內心深處的痛。

台灣受恩董事長劉庭軒

收入與支出不平衡，讓業者常面臨捉襟見肘窘境。「希望收費能與通膨掛勾；在既有收費項目上能打開上限或適當調整。」這是業者普遍心聲。

日照業者安排各種課程活動，希望長輩樂在其中。(圖片來源/金色年代長照機構)

日照要有經營管理的理念與作法，在百花齊放的戰國時代，想要設法開闢一條路，就要凸顯特色。台中的好伴照顧協會執行長廖健凱提出其經營理念，建立「長輩的社交圈」。他們目前在社會住宅內設立日照中心，思考出發點自然與其他業者有所不同，更多面向是希冀能和社宅裡的不同社福團隊，一起推動日照共融型態服務。

好伴照顧協會執行長廖健凱

「我們討厭讓人家說是托老，而是希望讓老人家玩得很開心。」儘管定位清楚，廖健凱亦有其經營痛點：「缺工、長輩出缺勤影響收入。即使我的空間能滿足，但要讓長輩排除萬難來上課，也是一件不易之事。

從台北寸土寸金的小型住宿機構起家，如今拓展到日照版圖，康年銀髮樂活協會秘書長林溦也提到經營困難：「在台北市能生存下來，就算要有大型規模的。回本不敢想，而是不虧本。現況5年會是百花齊放，大家都競爭啊，未來會缺實務經營者、缺案。」他也提出解方：互相合作，不然，各自發展，各個被擊破。

康年銀髮樂活協會秘書長林溦

面對經營管理，愛福家協會總幹事涂心寧則丟出另一個想法：「經營日照會用到管理系統，管理系統商設計時不僅只是核銷、排班，也要有知識管理。」他直言：「像ISO就是在做知識管理，對日照經營很重要。」

愛福家協會總幹事涂心寧

經營日照的模式也走向多元，日照業者已經串聯夜宿的小規機，或者是居服，或者是住宿機構，也有納入使用沐浴給付，服務銜接類型更多樣，中華聖母基金會執行長黎世宏就說：「未來的路不一定是單獨經營日照服務，日照複合式（多元經營模式）是大家需要思考的路徑了！」

「日照中心按人次計算給付，若要每天來的使用者可以達成率95％以上，經營日照要有核定人數1.5倍的顧客數，作為口袋名單。」涂心寧分享經營策略說。

NPO起家的涂心寧訴說成立過往。第1個日照設立在新莊，是台灣第1個自營付租金的日照中心，發展至今還到離島金門。28年來，愛福家沒有募款。「長照是賺管理財。」他認為，NPO也要賺錢，才能服務更多的人，所以，需要更好的經營模式。

「我個人認為，要投入日照服務，就要在這一、兩年，」涂心寧提出憂慮。光以1間日照中心設立，不加科技導入，淨成本最低就要500萬；加上市場來到深水區，若以經營層面來看，不可不叫人多了一份膠著。

然而視角不同，看到的是機會？還是危機？也可能有不一樣光景。從NPO、宗教團體到企業體，儘管背後組成不同，但肯定的是，「比質不比量」，才可能是點亮未來的出口！

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