↑美家人力資源股份有限公司推動「長照專業人員與外籍看護整合模式」，由台灣專業照服員到府指揮外籍看護。(圖片來源/美家人力資源股份有限公司)

文/侯俐安、戴淨妍　

照顧現場憂心「搶人」生態將更惡化，除了各自以留才策略化解同行搶人戰術，人力仲介公司也逐步轉型，盼以互補取代競爭。

首家人力仲介   整合移工、長照服務

美家人力資源股份有限公司是台灣首家整合外籍移工仲介、長照服務、移民服務與國際匯兌於一體的人力資源公司，仲介人數超過2000人。今年7月底，更成為台灣首間登陸創櫃板的移工服務公司，未來將挑戰上興櫃。

「不是說長照2.0不好，而是它的服務範圍，還沒辦法完全滿足所有家庭的剛性需求，」美家人力董事長林淑如說，有些長者需要更個別化、連續性的照顧，聘僱外籍看護比較符合需求。長照、外看並非競爭或替代關係，而是互補關係。

美家人力董事長林淑如

推動照顧指導員與外籍看護整合模式

為此，美家推動「長照人員與外籍看護整合模式」，由台灣專業照服員到府指揮外籍看護，在提供照顧服務的同時，也有喘息與支持的資源；他們也鼓勵家庭在聘僱外看時，搭配使用長照2.0服務，讓長照專業人員與外籍人力形成良好分工。

林淑如舉例，外籍看護在為臥床長輩翻身時，有時會因施力方式不當、造成長者皮膚泛紅，家屬對「翻身頻率」也有認知落差，認為外看工作不積極、偷懶，導致雙方關係緊張，台籍照顧指導員到宅了解後，能搭配紀錄表向家屬溝通，並協助外看充分理解。

另一方面，有時外籍看護剛到職時，長輩還沒有失智，僅需生活起居照顧，但也許照顧兩年後，長輩失智狀況嚴重、一直想趕走外看，會讓外看因不理解病況而挫折想離職，照顧指導員也能藉此為雙方化解心結。

林淑如認為，未來台灣人力市場將會朝向「本國專業照服員與外籍看護分工合作」方向發展，本國照服員專注於專業與復能照護，外籍看護則提供穩定的生活照顧與陪伴，仲介不該只是扮演「媒合者」，而是支持系統的建構者，包含訓練、翻譯、心裡支持與文化整合。

「外籍看護政策應從『只談引進』，轉向『怎麼讓他們留下來、照顧得更好』，」林淑如建議，許多誤會其實都是溝通不到位，政府應建立更完整的訓練與輔導機制，重視「教育、溝通與支持」三面向，才能讓照顧更穩定有品質，讓長者與家庭更安心。

青松健康分層管理   建立職涯階梯

國內照顧產業留才策略則以薪資結構、職涯發展、組織文化、科技應用為四大面向。今年1月掛牌上市的青松健康（6931），是台灣首家以長照產業為核心業務的上市公司，無論職涯發展、薪資福利，都堪稱照顧職場的金字塔頂端，這張鍍金的名片也讓員工更搶手。總經理周孟賢不諱言，「台積電都會被挖角，我們當然一樣。但比起追著對手加碼，我更在意把員工的未來規畫清楚。」

青松健康總經理周孟賢

於是，在長照人力最吃緊的年代，青松健康交出一份不同於多數機構的解題法。從薪資門檻、職涯階梯、團隊績效，到員工持股與數位管理，試著把「留人」做成一套可複製的系統。

青松提供包括居家、社區及住宿型的全方位長期照顧服務，目前共有1094張住宿式長照機構床位，並陸續建置55間社區型長照機構；全集團截至今年9月底共有1152名員工，平均年齡39.93人，服務年資約3.16年，男性占21.79％、女性78.21％，離職率約30％，又以照服員留任率76％最高。

周孟賢說，「員工找工作不是只有薪水，但薪水永遠是第一道門檻；若連門檻都過不了，履歷根本不會進來。」青松將尿布等耗材納入制度化計價機制，以合理收費取代吸收成本，同時持續調整第一線薪資與津貼，從2022年至今，照服員調薪4％、護理調薪17％。

青松設有照服員升遷制度，透過每周會議讓機構之間彼此檢討、定時考核鼓勵照服員進階成為指導員、組長、副照服長、照服長到督導，讓「會做的人」看得到下一階的位子。制度上路後，照服員平均年資由2年延長到3.8年，質與量同步提升。

另有多軌激勵—KPI獎金、團隊照顧品質加成、主管管理績效連動；今年8月起更啟動員工持股信託，先從護理人員開始，採公司讓核心人力共享企業成長的長期報酬。透過薪資、晉升、信託、夜班津貼多管齊下，盼能留住人才。

科技運用方面，青松導入智慧床墊、離床偵測等，周孟賢坦言，照顧現場科技取代人力仍有待提升；後勤端成效則較為顯著，青松以ERP串接照顧系統、人資與財務，明顯降低人力耗損並增加正確率，還能藉由長期資料分析，改善照顧流程與風險預防。

青松多管齊下嘗試建構「人才循環鏈」，從培訓、留任、晉升到管理，形成正向循環，但周孟賢不諱言，長照主管機關深受社福治理思維影響，收費上限、給付碼別未能合理反映實際成本，使人事支出難以彈性調整，間接壓縮薪資與福利制度的改善空間。

青松健康從薪資門檻、職涯階梯到團隊績效，分層管理提升績效。(圖片來源/青松健康)

當長照邁向產業化，仍有待政策協助產業轉骨。周孟賢直言，照顧產業不是做善事、行功德，而是應以產業化思維邁向永續經營，「既然長照產業化方向不會改變，就應同步鬆綁各項天花板限制，才能提供更多元的服務，同時也能提升第一線工作者的待遇與保障。」

晉升培訓 大愛打造年輕生力軍

隨著居服、日照人力都有年輕化趨勢，如何留住這批生力軍？長泰老學堂健康照顧體系執行長林金立表示，年輕照服員平均任職時間僅2至3年，「他們要的不只是薪水，更重視成長性與職涯發展空間。」他認為，推動「技術性分級」是當務之急。

長泰老學堂健康照顧體系執行長林金立

在南台灣，深耕屏東的大愛長照體系深入社區、串聯服務，平均年齡才33歲。創辦人邱秋華說，大愛早在十幾年前就是屏東第一個發年終獎金的長照機構，還會提供10萬元簽約金，建立專業晉升與內部培訓制度，鼓勵從照服員轉職社工、個管師等，並導入照護科技改善工作條件，還鼓勵員工再進修。

大愛長照體系創辦人邱秋華

如今，大愛體系的員工薪資早已高於醫療體系，而且每年調薪，年資10年以上的占10%以上，留任率超過9成。由於大愛早已建構完整照護服務，並採「一案到底、團隊接力」模式，減少長輩在不同階段的斷鏈與重複評估更能讓同事之間彼此補位。

大愛日照中心年度尾牙與長輩們同樂。(圖片來源/大愛長照體系)

職涯發展雙軌制   老五老留住人才

2018年上路的2.0給支付，曾讓照顧現場人力大地震，老五老基金會在台中就有約5分之1的資深優秀員工被挖角，個案也流失近百名。在挖角人力的惡性競爭下，老五老基金會執行長游麗裡重新思考人才升遷調整與敘薪制度，以月薪制抵擋案量變化風險，搭配績效獎金。

老五老基金會執行長游麗裡

在招募人才上，老五老基金會也投入許多心力，例如前進大學實習計畫，透過實習觀察並留才。基金會也和台北護理健康大學高齡健康照護系合作，設計職涯人才系統的雙軌制度，居服員可以選擇技術職或管理職兩條發展的路，分級晉升，不用擔心未來升遷出路，讓人才發展穩定，服務也穩定。

從新人、培育到管理階層，老五老打造堅實團隊。（圖片來源/老五老基金會）

“年輕照服員要的不只是薪水，更重視成長性與職涯發展空間。”

完整封面故事請見：大缺工時代 長照人力的搶工潮

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