如果整起事件最後只被歸結為「人員未依程序」或「訓練不足」，甚至以情感語言呼籲居服員多一點溫度，那麼我們其實只是把一個制度性的問題，壓縮成個別工作者的責任。真正需要被檢視的，是長照制度背後的服務設計與給付邏輯。

首先必須問一個問題：長照究竟是消費，還是公共服務？

長照究竟是消費行為或公共服務？

若把長照視為一般消費行為，那麼服務內容、品質與價格自然由市場決定。但台灣長照制度並非如此，它是一種高度補助、帶有社會保險與公共福利性質的制度。然而，在實務運作上，政府卻往往以「消費邏輯」對待服務內容，卻以「成本壓縮」對待第一線人員。

以本案涉及的「代購／送餐」服務為例，目前一單給付為130元。假設機構與居服員採六四拆帳，機構可得52元，居服員實拿78元。這52元必須涵蓋機構所有行政成本，包括管理、保險、教育訓練以及勞健保與勞退等費用。對機構而言幾乎沒有操作空間；對居服員而言，78元就是完成一次服務的全部收入。

而這78元的背後，是一段常被忽略的實際工作流程：

居服員從上一個案家出發，騎車到購買地點，等待取餐，再送到案家門口，之後再趕往下一個案家。整個過程即使只算最理想狀況，也至少需要二十分鐘，而且不計轉場時間、不計偏遠距離、不計高樓層上下。更不計算天氣條件——可能是寒雨刺骨的冬天，也可能是接近熱傷害的盛夏。

更重要的是，這個支付標準自2018年以來完全沒有調整。

同一段時間內，社會對外送產業的勞動條件反而逐漸提高。當去年底外送專法討論時，單趟外送費尚且訂出45元的基本標準。相比之下，一名居服員在完成採買、騎車、送達與基本互動之後，只得到78元。這還是在假設服務完全順利的情況下。

在這樣的制度條件下，要求居服員同時承擔「送餐」「觀察健康狀況」「緊急通報」等多重角色，其實是一種制度性的期待落差。

事實上，在實務工作中，許多個案管理師與居服機構都已經意識到這個風險。他們往往會貼心建議案家，在單純代購之外，再加上一項家務協助或陪伴服務。這樣一來，服務時間會增加，也更有機會與長者互動、確認安全狀況。多數長照個案的補助額度其實足以負擔這樣的安排。

然而，並非所有家庭都願意接受。

有些家庭將長照視為「額度越省越好」，甚至把沒有使用的額度當成節省的成果。於是服務就被壓縮為最低成本的單純代購。每個月帳面上看似節省，但長者的實際照顧需求卻被忽略。

以案家為中心 居服員被動承擔風險

這正是「以案家為中心」在制度設計中的一個矛盾：當決策權完全落在案家時，第一線工作者往往只能被動承擔風險。於是，「以案家為中心」有時就會變成「以居服員為芻狗」。

如果制度的最小服務單位不是「單純代購」，而是加一段最基本的陪伴或觀察時間，那麼「送餐卻沒有見到人」的情況，其實就很難發生。問題並不是居服員沒有溫度，而是制度設計讓服務被切割到幾乎沒有互動的程度。

另一方面，若要討論高風險個案的安全監測，科技其實早已提供許多可行方案。例如結合手機的緊急通報裝置、室內異常活動感應器、簡易門磁或感測設備，甚至適度使用監視器系統。這些輔具在技術上並不困難，價格也逐漸下降。

真正的問題是：誰負責配置？誰負責支付？誰負責維護？

代購事件三個制度層面的反思

如果制度沒有提供資源與責任分配，最後往往又會落回居服員身上——變成「為什麼沒有發現異常」「為什麼沒有通報」。然而，一個每單只有78元的工作，不可能同時承擔完整的安全監測責任。

因此，從這起事件得到的真正啟示，不應只是加強SOP或增加懲處，而應該是三個制度層面的反思：

第一，重新檢討長照服務給付標準。八年未調整的支付制度，已經無法反映現實的勞動成本與服務期待。

第二，重新設計服務最小單位。單純代購若無基本互動時間，就無法承擔安全觀察功能。

第三，建立高風險個案的科技輔助制度，由政府、機構與家庭共同分擔設備與管理責任。

長照制度本質上是一種社會契約。它既不是單純市場服務，也不是無限責任的道德期待。如果制度設計持續以最低成本運作，而所有責任卻集中在第一線人員身上，那麼每一次悲劇發生時，我們都只會看到同樣的劇本——檢討個人、強化SOP、懲處結案。

但真正需要被檢討的，其實是那個長期被忽視的制度結構：一個期待全覆式照顧，卻只願意支付廉價成本的長照體系。

（專欄反映作者意見，不代表雜誌立場）

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