立足中部的青松健康股份有限公司，創立之初便採取多人股東制，集體決策的風格相當鮮明，「一把筷子比一根筷子強壯，集合眾人經驗、思維做決策，可以降低風險。」青松總經理周孟賢生動比喻，團隊力量讓青松擴張步伐也穩紮穩打，壯大至今旗下已有超過10家長照服務單位，版圖橫跨台中、南投及高雄。在中部已有高知名度，周孟賢認為，青松的規模也帶來口碑行銷，不僅吸引消費者，對於合作廠商、銀行融資也都更有保障。
以IPO 為整合手段
而青松在2007年、旗下已有8間機構的時候，開始思考導入企業經營的基因。「如果我們打造了航空母艦，但未來經營者不會開怎麼辦？」周孟賢說，經營團隊替未來接班者打算，第一要務是釐清組織架構，分層負責、充分授權，其次則是避免人治，讓決策有延續性。落實於各部門，則從人才培訓、會計財稅、統一採購、合法合規到資源整合，每項都不簡單。
下一階段，青松預計3年後達成IPO（公開募股上市）。「為了準備IPO、申請長照機構法人，就像為了跑一場馬拉松，要做訓練、飲食準備。」周孟賢說，當 目標成為集團從上到下的集體共識，有客觀數據分析、妥善的因應方式，才能讓全體一致朝目標邁進。
新陳代謝與時俱進
從2017下半年開始，青松更已悄悄擘劃藍圖，開始進行自家服務的垂直整合，也迎上居家、社區的發展趨勢。不僅是服務量能擴張，更特別的是，青松也同步啟動盤點既有資產，將空間老舊、改建困難的住宿型機構，轉型為日照中心或員工宿舍。2019年已關閉兩家養護中心，今年預計再關一間。無論是減床或歇業，總床位數減少難免衝擊營收，但周孟賢相當樂觀，視為集團內部新陳代謝的過程。在這過程中，不只提升環境、服務品質，也淘汰不適合的人力。
青松從創立之初，便設有專責開發新據點的企劃科，周孟賢就是該科第一人，一路擴張至今已成為6人規模的開發部，準備從找地、建物、消費型態、人口結構等「開店」評估，更要掌握申請進度、提升經營效率。
布局日照著眼未來
周孟賢認為，照顧工作過於複雜，難以簡化成SOP，加上各地主管機關管理文化差異不小，因此寧可選直營而捨棄加盟。從去年開始，青松已開設多間日照中心，其中3間就是舊有資產轉型，擴張速度不慢，背後卻都有精打細算的評估。以區域來說，青松未來將持續深耕中部，目前仍看好都會區的消費市場，優先考量六都地區。
在服務類型的比重上，青松將持續拓展居家、社區服務，也等同於為住宿機構尋找潛在顧客，周孟賢也認為，居家、社區服務量能受政策驅動，加上成立門檻低，在集團內的營收可能將追上住宿機構。
周孟賢認為，資源、顧客、人才皆被居家與社區服務吸引，但此時更要將住宿機構服務體質調整好、小機構也該發展自己特色，住宿機構作為剛性需求，市場不會消失，只是得先「度小月」等待未來發展。