產業現況
觀察2009至2017年使用人數的複合年增長率（CAGR），以社區照護（31%）最高、其次為居家照護（12%），機構型照護最低（2%）。反映出台灣特有的文化與家庭觀配合長照2.0政策強化居家、社區照護方針，讓社區照護於2016至2018年呈大幅增加之趨勢。然而，考量到中重度族群難以透過居家式、日照式服務提供完善照護， 2019年時，財政部修正所得稅法第17條規定，個人綜合所得總額增列長期照顧特別扣除，衛生福利部也推出「住宿式服務機構使用者補助方案」，預估受益人數約5萬1千餘人，同時也將有可能推動住宿式服務機構業者財務透明化，進一步健全經營體質。
服務供給現況
為了提供可近的服務，長照2.0推動社區整體照顧服務體系，規劃4年( 至2020年) 至少布建3,827處ABC長照服務據點【469處社區整合型服務中心( 簡稱A)、829處複合型服務中心( 簡稱B)、2,529巷弄長照站( 簡稱C)】。長照2.0服務人數( 居家+社區) 累計至2019年3月已達21.2萬人，長照服務人數持續增長。
在住宿式機構的供給量部分，主要問題不在不足，而在地方差異大。根據衛福部至2019年6月底止的統計資料，全國已立案老人長期照顧機構及安養機構已有1,091家，可提供59,888個服務床位，目前進住人數為49,878人（收容率為83%），供給量尚稱足夠。值得注意的是，全國安養機構收容率原本一直維持在77%至79%之間，但到2019年上半年大幅上升至83%，蓋因供給床數由6萬多下降至5.9萬，但實際進入人數並沒有大幅成長所導致，參見圖2，推估為何機構數沒有大幅變化、但總床數下降，可能是因為2019年好多機構變更經營者、被購併(例如盛弘將旗下經營長照機構的子公司智科出售給「祥寶尊榮長照集團」)，也有部分機構原有超收個案情況，接手廠商為因應接下來的補助方案而調整體質。若機構只變更負責人，床數沒辦法增加，因此許多機構也逐步調整成長照法人，換手的過程中，有調整的陣痛期。
此外，全台僅金門縣、嘉義市、臺北市、臺東縣、彰化縣、新竹市及雲林縣、花蓮縣、新北市、苗栗縣的收容率高於83%，未住滿原因包括地理位置不均、費用貴等，反映出住宿式機構資源均衡及照顧服務品質的議題一直為各界所關切，現有長照機構式服務存有之問題，包括部分區域缺乏資源、城鄉資源分布不均等、私立小型機構於法令規範下存有轉型之困難、可收容失智症者之社區式服務團體家屋量能不足之問題等仍待充實。
產業發展的關鍵或制約因素
在台灣的制度下，長照服務屬於高度國家管制行業，產業中不同角色參與者的「進」與「出」都需要政府單位同意，其他還有包括對行業進入資格/ 設立條件、行業參與者的條件設定、業務範圍/ 服務項目、定價權、獲利分配條件等等，管理規則非常多。由於限制多，導致長照業者難以拓展內容與收入來源，連帶也無法有很好的盈餘放在人力與設備的投資上，導致現今「三缺」——缺錢、缺人、缺整合的狀況時有所聞，參見圖3。更有甚者，因為長照2.0擴大了服務項目以及服務對象，上路前衛福部預估（表1）照服員的人力缺口上看1.2萬，至於護理人員、社工員、職能治療師等專業人力缺額也高達9,598人，在不斷祭出加薪、補助等方案後，照顧服務員人數2018年增至3.5萬多人，但同時間外籍看護工也超過了25萬人，照顧約三分之一的失能人口。顯然，政策制度還是形塑整個長照服務產業的主要因素，意即，長照服務的收入來源仍多仰賴政府補助，難以「產業化」。
管理議題與商機討論
加速推動產業化
台灣的長照服務在高度政府管制下，形成了「三缺」的困境。目前台灣長照人力約5萬多人，而長照2.0服務對象為73.8萬人，人力明顯不足，尤其是到了2025年，臺灣65歲以上老年人口逼近500萬人，龐大的人口將大量使用長照服務，政府實際上不可能以現在的制度來因應，因此近年來越來越多聲音指出長照服務應該推動「產業化」，引導企業、金融業、醫療業、社會福利機構全面進入長照產業，來補強政府分配資源的社會福利架構，才能夠滿足長照的需求。問題是，到底什麼是「產業化」？台灣的長照服務要如何才能具備「產業化」的條件？
首先，以經濟學的觀點來看，「產業化」係指（圖4）：在市場經濟條件下，以行業需求為導向，以實現效益為目標，依靠專業服務和品質管理，形成的系列化和品牌化的經營方式和組織形式。在此定義下，長照業者可以從市場導向、規模經營與專業分工這3個角度來思考自己是否具備產業能力，又或者，還是屬於高度受限於政府規範與補助的組織？換句話說，一個具備產業化能力的組織，必然有其策略布局與經營邏輯，如組織的願景、目標、資源以及要給顧客什麼價值，依據這些布局思考，再來思考如何達成這些目標，甚至重新思考企業界限：「什麼要在企業內部獨立完成？什麼要透過協同運作及合夥關係來完成？」
應建立產業發展藍圖
長照2.0實施近3年來，一直被說是滾動式、甚至是跳躍式修正，衛福部立意十分良善，希望透過邊做邊調整，為需要的人提供更多元創新的服務，但不可諱言地說，業者們也苦於「不知道要滾到哪兒」。這樣的問題其實根源於我們缺少「長照產業應長成什麼樣」的「理想藍圖」。
因此，應該先盤整回顧其他國家長照服務的發展歷程、長照產業的發展板塊，他們遇到哪些議題、怎麼解決的、誰做得好，以及有哪些演變趨勢。接著再由他國的長照產業板塊對比我國發展情境，找出我國到底缺了哪些塊，藉以推估出台灣長照產業的下一步趨勢、下一步發展該是如何。
產業藍圖盤點就是要把發展範圍和內容描繪出來，內容還包括重大發展的轉折，也就是產業中發展了什麼重大的突破做法，有可能是理論、實務、組織架構、策略主張、營運模式，因為突破式創新才導致產業生態大變。
因此，產業藍圖的觀察要發掘該國該產業的發展脈絡，脈絡若有轉折變化，就要問為什麼？誰在中間做了哪些改變？我可以學什麼？那些改變的過程不外乎是新的機會呈現、新的挑戰產生。有業者開始創新之後，若有人跟著加入，就可以看出行業裡面的改變原因、累積的發展經驗。因此，台灣也可藉由他國的轉折經驗或突破性做法進行跳躍式發展，可以提早掌握會遇到什麼問題、有沒有機會實現、應該要往哪裡去了。
建立自己的「服務花朵」以打造出不同特色
服務業管理中有個理論叫「服務花朵」，意思是，服務產品主要是由有形和無形的要素所組成，透過這些要素來為顧客創造價值。設計一個服務概念必須清楚說明並且整合下列3項要素：
- 核心服務：提供顧客所要尋求的最重要、能解決問題的利益（圖5）。
- 附屬服務：促進核心服務的使用，增加顧客整體消費經驗的價值，並且與其他服務產品形成差異化。
- 傳遞過程：指的是核心服務和附屬服務如何傳遞到顧客手中。
服務規劃要依3要素細展開，核心服務的傳遞通常伴隨著多種與服務有關的活動，這些附屬服務不但可促進核心服務的使用，且增加顧客整體消費經驗的價值，藉此便可以與其他競爭者所提供的服務形成「差異化」，使得服務提供者可以索取較高的價格。
因此，要打造出自己的組織特色的首要課題便是要思考：顧客花錢到底想要買的是什麼？顧客真正又買到了什麼( 有形的還是無形的) ？所有新服務推出時，都要先考慮這種新服務是否與自己本身的組織資源一致？此一服務是否是消費者所需要的？此服務對組織是否具有其相當的效益？當經營者可以畫出自己的「服務花朵」時，就能定位出自己的價值特色所在。
完整版請詳見〈台灣長照產業分析報告〉，內容還包含台灣長期照顧整體環境、系統結構等，詳情請關注「ĀnkěCare創新長照」官網公告。