文／林金立（長泰老學堂健康照顧體系總執行長、同仁仁愛之家董事長、社團法人台灣居家服務策略聯盟理事長、台灣自立支援專業照顧發展協會理事長）
2016年長服法實施3年，居家服務從238家遽增超過708家，經營挑戰正開始：
- 單位服務人數減少產生的挑戰：2018年平均每家居家機構服務人數約230人，但2019一年間機構數遽增288家，當年期底服務人數才增加8,948人，平均每家服務人數降至148人，已幾近合理營運限度，造成新、老機構同時經營困難的情況。
- 服務對象異動速度增加而產生的挑戰：2019年當年度服務使用人數193,403 人，但期底人數才105,470人，代表當年度87,933人結案，這個數字與期底人數愈接近、高於當年度期底增加的個案數，增加數與結案數幾乎打平，代表單位要付出的開案、派案的管理成本與負擔加重，可是收穫不見得能成正比。
從上述數字來看，居家服務已經是一個近身肉搏的競爭市場。要掌握未來競爭力，提升服務量能是必要途徑，從組織經營角度，有兩個策略思考：
- 建立可識別組織差異的人力資源體系：組織要怎麼吸引與留住人才？除了薪資福利，繼續擴充組織體系、增加人力晉升空間是一個方向。但當市場飽和時，恐怕變成組織過重的負擔，經營者的要務是建立核心價值並成為整體共識，必須能成為服務的依循以及教育訓練的內涵，進一步成為組織的競爭優勢。當所有工作人員有相同氣質與服務品質時，展現出來的競爭力，將是難以模仿。
- 運用科技增能照顧者與被照顧者：近年用科技減輕照顧人力的倡議愈來愈多，但核心的身體照顧服務必須依靠人力才可執行，科技導入的價值不是替代，而是增能：增加照顧者的能力，提升評估、學習、管理、增進技能，增加失能者獨自生活的自立能力，例如輔具及聯繫溝通科技的介入，增加機構提供周延性服務的能力、整體服務的競爭力。
當市場從初創期走到發揚期，某些地區甚至已邁入反擊期，再加上需求市場繼續擴大的同時，在可預見的未來，服務品質要求加重、組織量能擴增的趨勢下，建構永續發展的穩定基礎，是經營者面對的重要課題。
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