根據衛生福利部統計，截至去年3月，住宿式的長照機構（包含老人福利機構、護理之家、榮家等）共1,647家，根據媒體報導，其中八成屬中小型機構。
台灣老人福利機構協會榮譽理事長賴添福在2012年曾經發表研究結果指出，若以24,000~25,000元的平均收費估算，至少要43床才能達成「損益兩平」，並估算七成小型機構（49床以下）處於虧損邊緣，而鑽研長照產業許久的資誠會計師聯合事務所副總經理蔡晏潭也說：「機構至少60床才能收支平衡」。
深入社區的小機構雖保有彈性，但無法以經濟規模降低成本、增加營收，導致經營困難。這並非台灣獨有情況，美國居家銀髮照護產業服務企業也眾多，產業結構同樣高度分散，美國照護產業以「連鎖加盟」殺出一條生路，那台灣呢？
探訪兩大長照集團
提起連鎖加盟，最直覺的想像莫過於便利商店，透過內部統一管理與決策，遍佈全台的每一間店家（據點）都能提供同一服務，對於消費者與外界來說，則以品牌作為識別方式。然而，檢視台灣許多49床以下的小型機構，雖有各自綜理機構業務的院長，其背後不少共屬同一長照集團，形成具有台灣特色的「集團化連鎖經營」型態。《AnkeCare創新長照》此次採訪兩大長照集團，探索連鎖集團管理之道，也可看出兩種不同型態的經營方式。
其一，北部頗具規模的祥寶尊榮長期照顧集團，以集團控股公司作為行政總部，以專業團隊做各機構經營行政後盾，協助在照護專業之外永續經營。「我們這些單位最大的作用不是管理，而是支援、協助。」祥寶尊榮長期照顧集團總經理王妗濰指出，管理團隊能減少工作人員額外負擔，降低流動率。
深耕中台灣的青松健康事業則是國內另一家常被提起的長照集團。「每人各開一家店跟20個人一起開20家店，應該後者的力量更大、風險更低、也更有意義。」青松總經理周孟賢道出，青松創始期即以「夥伴合作」為經營起點，打造理念契合、互補加乘的「結盟化連鎖」經營型態。祥寶跟青松可提供的住民量能（床位）皆超過1,000床，如何落實統一的管理制度，或是在不同機構之中求同存異，鞏固集團核心品牌，皆是核心關鍵。
祥寶：統一管理不動產
祥寶目前擁有8間一般照護機構（小型機構）、8間大型護理之家，可服務住民量能超過1,300床，在全台住宿式長照機構「份量」不小。營運至今32年，祥寶2007年成立「新天地資產管理顧問有限公司」為集團控管不動產。
「小機構必須獨自承受房租、建築上的問題，還有人員流動、訓練⋯⋯ 現在政府法令要求越來越多，光是應付法令要求，不只疲於奔命，而是沒辦法取得更好的條件，沒辦法讓經營獲利穩定。」王妗濰更直指，若以租賃房屋經營長照
機構，常遇到漲房租、周邊鄰避效應，或是建築物老舊需汰換等問題，因此祥寶董事長林哲弘決定成立控股公司購買與管理所屬的不動產，解決租賃常遇到的問題。
祥寶成立控股公司後，將各機構需支援的共同行政業務切割出來，由總部專責人力控管，包括人力資源、建築公安、財稅、法務等，不必再由董事長一人主管所有細節。
青松：留下制度好接班
目前提供1,400床服務量能的青松健康事業，旗下也有22間長照服務機構，每一家機構皆為直營。2007年開設第8間機構之際，青松決心將管理制度化。「我們造了航空母艦，可是後面的人不會開。」周孟賢指出，分層負責、分部門管理、定下制度，才能為永續經營打下基礎。
周孟賢認為，集團化的巨大量能本身即能打造品牌印象，「你有很多家，感覺不錯，不然不會那麼大。」對外能留下口耳相傳的口碑，對內則凝聚企業文化與榮譽感。
採訪／邱彥瑜、高有智
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