美國居家銀髮照護產業服務企業也眾多，產業結構同樣高度分散，美國照護產業以「連鎖加盟」殺出一條生路，那台灣呢？出身醫療與商管的資策會數位轉型研究所資深分析師黃毓瑩指出，避免連鎖經營失敗的兩個關鍵前提，即是把品牌核心做好，還得注重流程設計與服務系統（包括人力培訓與資訊管理）。
深耕中台灣的青松健康事業旗下員工多達850人，分散於22個機構內，總經理周孟賢說，過往不僅薪資「用喊的」，各機構教學訓練也難免有出入，久而久之差異自然產生。「沒有人連鎖是這樣子做的，想辦法要統一。」發現人力培訓落差後，青松決定增設訓練中心，新進人員得到訓練中心接受統一化的訓練，再分發到各機構，讓長照服務人力保有齊一品質。
除了人員管理要制度化，長照機構內因應住民生活與照護所需，大量使用的耗材、物品也必須明確登載，等同為機構資源建立良好管理系統。北部頗具規模的祥寶尊榮長期照顧集團王妗濰指出，祥寶曾算過每一機構單位浪費的物資不少，包括營養品、食材、醫耗材等，透過集團內部的資源調度便能避免浪費，透過資源系統感染管控，若有物資半年內要到期，可調度到使用較多的另一機構，善加利用資源。
加盟主是拓展的關鍵
具備以上條件，黃毓瑩建議，還得有名氣加上財務精算，才能為連鎖品牌吸引加盟主上門。當內部服務模式穩定後，加盟可作為結盟外部資源的拓展模式，只是如何篩選加盟主、保住品牌名聲並不容易。
從事居家照護服務近15年的中化銀髮，創始之初便與美國Home Instead Senior Care簽約合作，當初便是看上豐富的國際化經驗，台灣成為第10個海外拓點的國家。2006年成立後，前3年致力於在地化，後來美國母公司也希望他們開放加盟。2010年，歷經4個月洽談、慎選，他們將創始的台北中山店交給剛從中化退休的加盟主夫妻經營，考量重點是「理念相符」。
中化銀髮總經理李宗勇說，他們先打好基礎，再將既有客戶跟照服員交由加盟主繼續維持，中化銀髮當時喊出第一年僅100萬加盟金的門檻，並估算80名客戶便可損益兩平。
中化後來在台北、桃園、台中共有4間加盟店，原本喊出希望5年內建立30個營業據點，最後因理念差異，加上2017年長照服務法實施，開放公司可經營居家服務，中化跟加盟店解約，改為直接設點。回顧加盟經驗，李宗勇提醒人員教育訓練跟管理系統需投入成本，更指出國內照護市場規模小，加盟利潤不高，發展不易。
長服機構法人條例通過後，未來若新申請機構設立都得具備法人資格，連鎖加盟是否能在尋找大規模經營與整合小機構之間取得平衡，值得觀察，也可從現有集團經營經驗找出借鏡。
採訪／邱彥瑜、高有智
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