某機構因為武漢肺炎警報，展開了比過去更嚴格的感染管制措施，除了量體溫、洗手、消毒，也要求訪客、工作人員、住民都要戴口罩，沒有戴口罩的家屬一律不准進入機構；但是一週後，開始出現家屬被拒於門外的怨言，且住民活動力低下，躺在床上、不願出房門、情緒不穩的狀況增加。接著，因為口罩即將用罄，負責人下令嚴格控管工作人員的口罩，並要求家屬自行提供住民的口罩，內外抱怨聲浪四起，有兩個住民被家屬接回家，工作人員壓力太大，醞釀請假、甚至離職。
面對接踵而來的危機，負責人的恐慌與焦慮感再也掩飾不住，每天在會議與社群網站上抱怨政府！長照機構該怎麼面對一個不可預期的公共危機？為何依照SOP 執行，卻反而造成更大的危機？為何大家不能共體時艱呢？
管理學者Steven Fink 提到危機的特性：
1. 一定有跡可尋，但不一定是顯現在本來的問題上。
2. 不同階段有不同徵兆與問題出現，不要忽略任何端倪。
3. 越早因應越好，讓危機永遠無法形成，或剛形成之際就被處理掉。
4. 最怕危機擴散，可能造成連鎖反應，產生另外的危機。
這次原本的危機是傳染病，對應方式是實感管措施。但接下來其他問題接踵出現，與傳染病直接關聯的問題是口罩、消毒水物資不足。而不在本來問題軌跡上的是住民活動力下降、家屬不方便，因為沒有預先因應，導致於住民情緒變糟、家屬抱怨，忽略了這個危機端倪，因應策略還停留在上個階段，產生連鎖性反應，住民退住、工作人員離職，現在擴散成為營運的危機。
可以怎麼做？根據危機領導力模型，可從以下5 個面向來做起：
1. 問題對應：平日就各種狀況演練、擬定策略與檢討。
2. 堅定信心：負責人要表現出面對問題的態度，凝聚大家的信心。
3. 及早因應：不忽略任何異於過去的狀況，可能都是危機端倪。
4. 社會溝通：縮短溝通曲線，直接親自與家屬說明，表達勇於承擔的態度。
5. 擴大決策：加強與員工的溝通，並採納員工的建議成為策略。
危機發生時，要將資源聚焦在對問題有益的行動上，沒有幫助的抱怨與責備就免了吧！
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