近年，常被簡稱為「一條龍」的多層級連續性照顧相當熱門，創立至今26年的恆安照護集團，10多年前便看到此一趨勢。年過三旬便創立恆安的董事長胡世賢認為，放眼世界已開發國家老人照護的發展，「社區為主、居家為輔、機構為支持」的多層級照顧是必然的成功軌跡。
滿足不同需求的多層級照顧
檢視恆安照護集團，從生活可自理的健康老人公寓，到最後需插三管的臥床照顧皆服務，近年更與台北市立聯合醫院合作引入安寧療護，希望讓長輩能尊嚴地走完最後一程。
隨著生理狀況變化，長輩每階段都有不同的需求，而恆安提供穩定的優質服務，長輩無需再適應新的照顧文化。胡世賢認為，照顧模式需要客製化，正因為恆安有不同階段的機構，不會勉強生理狀況、需求不同的長輩同處一室。
胡世賢也觀察到醫養之間的橫向連結相當重要，養護中心不少長輩因中風入院，需要亞急性照護，恆安提供黃金復原期內所需要的復健照護，希望能在3個月的黃金恢復期內回家。而對於長期住在機構內的長輩，胡世賢也認為，減少長輩重複就醫、讓醫院熟悉機構長輩狀況，也都是機構端可跟醫院維繫良好關係的關鍵。此外，早在長照1.0上路初期，恆安就已試辦居家服務、老人服務中心等，將觸角延伸至居家、社區服務領域。
在恆安，最資深的長輩已入住長達20年，胡世賢希望能讓長輩擁有「安全、充實、尊嚴、快樂」的老後，「如果沒辦法做到，人為什麼要活著？」他問。
未來自己也想住的機構
胡世賢回憶30 年前的起心動念，因醫生朋友看好老人照顧事業，便找他一同投入。走訪當時的長照機構，經營狀況普遍堪慮，「這些老人家奉獻一輩子給這個社會，到他人生最需要幫忙的時候，這社會居然用這種方式對待他們。」胡世賢在心中許下承諾，想蓋一座「未來自己也想住的機構」。
那時胡世賢已有經營企業經驗，一開始便希望以足夠的經營規模來支持永續經營。起初便登記設立財團法人單位，因當時老人福利法中沒有設立大型機構的法源依據，「我們想設立200、300 床，他們說沒辦法准許，沒有法規，但可以成立8家、10家整合。」當時確實不少機構將整棟建築內分設多家小型機構，但胡世賢並不願意，因此參與推動立法，直到1997 年法令通過准許財團法人設立床位上限拉高，胡世賢才將旗下的恆安老人養護所擴增至100 床。
「2,000床機構、5,000個居家（個案），1萬個社區（個案）。」胡世賢精算此一理想目標能為集團帶來5%盈餘，目前僅居家服務達標。為了擴張集團，恆安得先克服土地成本太貴的門檻，他們循公辦民營模式，經營基隆仁愛之家、台北市兆如老人養護中心、台北市文山老人服務中心等，降低開辦費用門檻，最近也考慮承租閒置公有土地、校舍等。不過，上述仍須面對合約到期的不穩定性，因此恆安接下來會專注開發自有資產，近年已在桃園龍潭設立新的養護機構。
培養人力：離職率不超過2%
發展近30年，恆安擴張步調並不快，在追求經濟規模的路上，胡世賢認為在當地建立品牌比快速平衡損益還要重要，提供家屬可負擔的平價優質服務，是胡世賢心中的堅持。
而為堅持「恆安」這塊老招牌背後的品質，得提升人才素質，恆安提供良好的培訓、升遷機會，幾年下來，離職率都維持不超過2%，也展現對年輕人才的吸引力。未來更考慮在集團內部成立培育機構，課程不限機構內外，甚至在學學生，拓展職前、在職訓練，希望給予年輕人從事老人照護的願景。此外，恆安集團內部也設有品質管理委員會，為院內各專業人員設立9大品管照護指標。
「我人生最精華的時間都在這，不希望因為我結束，恆安就結束了。」胡世賢感性地說，接下來目標是建立「接班」團隊，將恆安的精神持續傳承下去。