在長照機構裡，放眼望去的長輩們年紀相加動輒千歲起跳，照顧人力也多以中高齡為主，年輕面孔本來就是少數，而32歲的崇恩集團少東龔威華更是罕見。他從24歲便躍上崇恩集團執行長之位，稱不上是生面孔，這些年來職稱沒變，心境卻早已換過幾輪。
成立超過40年的崇恩集團，是由龔威華的父母所成立，原本為地區型醫療院所，25年前轉型長照機構。崇恩目前在高雄地區就有12間住宿型機構、將近八百床，也跨足居家、社區式服務，在長照機構界，崇恩擁有「南霸天」的地位。
家業比自己年紀還大，「年紀輕」、「二代」的評價總是不絕於耳，崇恩這塊招牌的好壞名聲，龔威華都得承擔。「龔這個姓，又做長照，也不用急著切割。」龔威華說起來雲淡風輕，但也是努力了好一陣子，才豎立起新的領導風格。像是先前新冠肺炎疫情沸沸揚揚之際，高雄市衛生局徵求緊急安置單位，龔威華第一個舉手響應，他掩飾不住得意地說：「全高雄，大概也只有我們能淨空出夠多空間讓你後送。」
從小想當頭家
「我從小只想要做頭家，沒想過要做這行。」「回家接班」的選項，其實從未出現在龔威華的夢想清單。作為頭家的兒子，從小看著爸媽四處奔波，1995年崇恩開設第一家僅8床的老人機構，全靠母親一人打點，忙得不可開交。小時候跟家人去過墾丁的飯店，覺得當飯店老闆好像很風光，沒想到長大後命運不一樣，「同樣蓋房子讓人住，怎麼價差這麼大？」他苦笑了一下。
當兵退伍後，他看著5、60歲的爸媽仍忙得不可開交，大小事都得包辦，「一個頭家怎麼做得那麼低？」龔威華認為，當時崇恩已有破百名員工的規模，管理的重要性呼之欲出，他期許自己能為父母分憂解勞，更希望回饋這間養大他的老店。
個性好強求表現
24歲就扛起重擔，他的職稱從「董事長兒子」一夕變成「執行長」，來不及一夜長大，外界的眼光卻接踵而至。
「剛退伍回來什麼都不懂，但我不服輸，就想做給人家看。」他一上任，便在集團總部辦公室住了半年，每天一睜開眼就是工作，加倍努力融入機構的日常工作，也擠出時間再唸了一個護理學位、到醫學中心實習，為的就是跟護理人員「講同一種語言」。
雖然以拚命三郎的衝刺，然而管理卻是一門需要深究的學問。「早期我也很火爆，那是一個腥風血雨的時代。」龔威華坦言，當初犧牲掉了十來名員工，其中一半資歷深厚，年紀甚至大他一輩。
強烈想要獲得肯定的心情使然，在接班第3年時，龔威華看到政策鼓勵試辦日間照顧中心，興沖沖地提出3間日照中心的申請案，拿下超過800萬的經費。沒想到日照興建法規多如牛毛，租下場地後，3個月仍一事無成，在父母的反對下，最後只好毀約鎩羽而歸。直到去（2019）年崇恩才真正開設第一間日照中心，但先行者優勢早已一去不復返。
從照顧、護理到建築法規，龔威華無役不與，他對自我要求甚高，卻發現自己漸漸走上台灣中小企業的傳統老路：全能老闆一人掌握全公司的命脈，卻只能孤軍奮戰。疲憊的他開始思考，有沒有不一樣的可能？
中場休息 反思價值
龔威華在28歲那年短暫離開公司，到歐美多國當服務業底層的洗碗工，卸下執行長的光環，重新尋找自己的價值。他反思自己接班4年雖然已脫離長照菜鳥，卻像個「打工仔」，關鍵在於沒有擔起老闆肩上的責任。
「過去爸媽會扛，我就沒有想負責。人如果願意負責，會謹慎評估，下決定之後就衝很快。」流浪半年後回到台灣，他下定決心，既然要做，就要做出一番成績。
中場休息之後，龔威華為自己定下兩道目標：對內，他要建立制度，以法治取代人治；對外，除了擴展既有機構，他也要帶領崇恩轉型，將豐厚的經營資歷轉為有品質的管理顧問服務，讓崇恩的品牌遍地開花，有如「長照界便利商店」。
建立團隊與制度
兩年前，崇恩內部進行組織重整，將原本散佈於各機構的會計部門，按照專業分工為行政、人事與財會，集中於總部統一管理，並將不同單位的主管糾集成為核心8人管理團隊。
此外，龔威華也從無到有建立集團運作制度，將過往儲存於人腦的經驗與規劃，藉由系統與制度建檔，並透過稽核確認是否執行與落實。明確的制度規範讓新手不用害怕，也能更快速融入工作環境。「只要依循制度，有沒有我其實都沒差，因為know-how都已經寫在制度裡。」龔威華認為，唯有制度才能不受人的壽命所限，帶領崇恩永續向前。
開源節流帶老店轉型
「住宿機構不論怎麼做，就是重資本，沒有千萬很難做。做了20年，我們還要像以前一樣嗎？」龔威華開始將觸角延伸至社區、居家服務，也從內部開源節流開始。像是以中央廚房取代各機構廚工，讓餐食品質統一、安全無虞，更精準省下8至10%食材成本，接下來更預計成立食品公司，將服務量能延伸至集團之外。同時，他也善用行政團隊向各政府機關申請補助案，省錢效果立竿見影。
學會控制風險與成本後，龔威華以精簡管理、效率高、品質提升為原則，將省下的經費投資更新設備跟改善空間，一一讓20年資歷的老機構轉型「二代店」。龔威華笑說，成本控管與再投資觀念都是向母親學來，可說是一脈相承。
除了節流，收費天花板也讓長照業者苦無多餘利潤轉型。龔威華想起自己與父母都曾深受長照法規所苦，讓他開始轉念思考，如何在這場「法規」仗上轉敗為勝，而且不只自己贏，也要讓其他中小型機構別再走這條冤枉路。
3年前，龔威華將旗下聖威公司轉型成顧問業，服務項目從開業申請、空間規劃、建管消防法規、稅務到營運一條龍，希望協助既有業者、進場新手能掌握法規與經營眉角。
龔威華認為，長照核心不僅只有「照顧」技術優劣，如何將長照機構管理成為一套有品質、感受得到的服務，才是接下來的轉型關鍵。崇恩旗下每年平均6間單位接受評鑑督考，龔威華對身經百戰的團隊相當有自信，如今也有其他產業業者想找他異業合作。
帶著團隊一起成長
龔威華磨去了蠻幹的硬脾氣，卻沒抹去冒險革新的憨膽。「我的最終目標，要做一間我自己敢走進去的機構，而且要很開心地呼朋引伴一起來住。」他自我期許，要打造新一代理想的老後生活。
而8年的執行長歷練，讓龔威華有了一個「老靈魂」，他明白以成敗論英雄的社會道理，「永遠不要期待別人改變，我選擇期待讓自己夠強大，別人才會尊重我們。」龔威華用這句話自我砥礪。
「你如果覺得自己像雜工，你就是雜工。但你如果把專業做好，人家就會尊敬你，重點是你怎麼看待自己的責任。」年輕的歲月在長照業界翻滾多年，他比同年紀的伙伴更能深刻體驗人生，也用自己經歷勉勵同仁。
在員工眼中，龔威華行事總是身先士卒，卻又是最晚下班的那一個人；磨練多年之後，他懂得蟄伏與沉著，不再是單打獨鬥，而是選擇帶著團隊一起成長，「他們要強，我們才能大。」
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