長照 2.0 上線後，居服單位競爭激烈，率先開設超過 100 家單位的台中市首當其衝。其中，深耕在地超過 20 年的老五老基金會，流失多名資歷超過 5 年的照服員，以及近 100 名個案。
這道沈重的打擊並未擊垮老五老。「這就是市場競爭，所以我要調整制度。」執行長游麗裡選擇自我反省，調整升遷與敘薪制度。面對其他縣市競爭白熱化，台中的前車之鑑反倒成為組織蛻變重生的契機。
月薪、雙軌升遷穩定軍心
在居服業界吹起「高時薪」的風潮後，老五老卻逆風選擇以穩定月薪制因應。「月薪制的條件就是要穩定服務，沒有服務量，一定撐不起來。」游麗裡解釋，月薪能抵擋案量變化的風險，更能抵擋未來政策給付可能緊縮的變化，目前基金會已超過半數居服員採用月薪制，平均月薪達 4.8 萬，並搭配績效獎金。
而老五老也在招募人才上花費許多心思，除了前往五專、大學內的照服、社工、醫護相關科系課堂宣傳，也將實習費用 7 成撥予帶領實習的督導，鼓勵前輩分享經驗，且透過實習觀察並留才。
老五老居服員的職涯規劃，以 C1 至 C3 分級向上晉升，之後採雙軌制度，分為以熟練技術帶領新人的技術長，以及培養管理技能的居服督導，讓居服員可按照自己的志願選擇，做到適才適性。資深的技術長與督導共組強大的後援團隊，並制定緊急事件處理手冊，不斷演練讓居服員對緊急事件處理相當嫻熟。
不走高薪偏鋒 建立穩定工作環境
接下來，老五老更與國立臺北護理健康大學共同開發於新人訓練階段導入「問題解決模式」：上午接受有經驗的居督培訓，下午則上第一線服務，如此一來，前日實務問題便能於隔日檢討、學習，再回饋到下午的服務，有效提升服務品質。
不走高薪之路，老五老選擇搭建穩定的工作環境與團隊支援，從新人、培育到管理階層，以完整的制度打造一組組堅實的團隊，「只有一個人，沒有一定規模互相支援，很快就 burn out（燃燒殆盡）了。」游麗裡期許，未來將落實「走動式服務」理想願景，即讓同一批人服務同一社區的長輩，在一個時段內完成好幾個項目的服務，避免項目計費讓服務零碎化。
打破縣市框架 社區共生擴散居家服務
採訪時踏入去年甫開幕的豐原「老豐光社區共生會館」，僅有一半規劃為日照中心空間，另外一半便開放更多空間舉辦社區活動，讓據點成為社區共生的一份子。在成立滿 20 週年之際，老五老基金會規劃打破以縣市為範疇，改以共同生活的社區為界，預計將 7 處縣市中心改為 12 處社區服務中心。
以社區服務空間作為連結資源的核心，居家服務則以此為核心輻射，將服務範圍覆蓋至周遭居民。當居家服務規模夠大，老五老基金會下一階段也將推動「4+1」專業：營養師、運動（治療師）、護理師、社工與照服員，不僅能服務日照長輩，也鼓勵專業師級指導居服員，再讓居服員帶到家中落實於日常照顧。
讓全組織參與數位化
自去年起，因疫情使得遠距工作成為流行，而老五老基金會早已超前部署。因游麗裡前年曾前往美國進行 3 個月參訪，使得老五老基金會的夥伴們提早習慣以資訊系統進行遠端作業。如今，老五老所採用的資訊系統相當多，功能橫跨電子公文簽呈、人資會計、使用者收費、服務紀錄到客戶溝通等。
游麗裡相當信任團隊，在善用資訊工具、建立穩健的人才培育制度下，全體組織能朝著共同目標，眾志成城。
